#1_살아남는 회사_중국사업, 생존전략을 찾아라

2019년 중국에 진출한 한국 기업의 경영 실적은 어떤가? 일부 기업을 제외하고 대부분 경영 실적이 좋지 않을 것이다. 중국의 모든 산업에서 수요가 감소하고 소비가 급격히 줄어들었기 때문이다. 중국 자동차 시장이 16년 만에 처음으로 역성장을 기록했고, 고급 가전 판매도 급격히 줄어들었다. 더구나 한국 기업은 사드 사태의 후유증에서 완전히 벗어나지 못하고 있다. 게다가 올해 1월 발생한 코로나 19 사태는 한국 기업을 절체절명의 위기로 내몰고 있다. 또한 이전에는 경쟁 상대로 여기지 않았던 중국 로컬(Local) 회사의 강력한 도전을 받고 있을뿐더러 어떤 분야는 중국 기업이 한국을 월등히 앞서고 있다. 중국 시장에 계속 도전할지, 아니면 포기하고 물러나야 할지 고민이 깊어지는 시기이다.이런 고민을 할 때 도움이 되는 책이 있다. 바로 사토 료의 《살아남는 회사》이다.

사토 료는 일본 최고의 경영 컨설팅 회사인 JEMCO의 창립자로 《원점에 서다》, 《사장의 원점》을 썼다. 《살아남는 회사》는 《원점에 서다》의 현장 실천 편이다. 사토 료는 일본 기업이 위기를 겪는 근본적인 원인은 외부의 요인이 아니라 외부 환경에 따라 변하고 흔들리 는 기업 자체의 경쟁력 부재라고 생각했다. 과연 중국에 진출한 한국기업의 위기는 외부적인 요인만 있는 것인가? 나 역시 이 책을 읽고 회사의 생존 전략을 되새기고 다시 한번 해보자는 마음을 먹게 되었다. 그는 기업의 생존을 좌우하는 사소하지만, 결정적인 요인은 비용 관리라고 하면서 여기에서 경쟁력을 확보하는 기업이 생존할 수 있다는 것이다. 그는 회사 이익을 높이는 매출 극대화 전략을 크게 3가지로 요약했다. 우선 판매 가격을 올리는 것이다. 둘째는 매출을 늘이는 것이다. 마지막으로 원가를 낮추는 것이다. 그중에 판매 가격을 높이는 방법은 치열한 경쟁의 시대에 무리가 있고, 이로 인해 매출이 감소된다면 아무 소용없다.현실적인 방법은 새로운 시장과 고객 개발을 통해 매출을 올리는 동시에 기업 활동의 모든 과정에서 원가 절감을 실현하는 것이라고 한다. 절감된 금액만큼 이익으로 돌아온다는 것이다. 

 

그의 책을 읽으면서 중국에 진출한 한국기업의 위기가 반드시 외부적인 요인만은 아니라는 것을 느꼈다. 우선 중국 법인에서 현장에 적용 가능한 비용 환경을 살펴보기로 했다. 몇 년간의 재무제표와 손익계산서를 통해 제조 비용과 관리 비용의 상세 내용과 추세를 파악했다. 눈에 띄는 것이 중국의 임금 상승으로 인한 인건비의 증가였다. 조사 결과 인건비가 제조 비용과 관리 비용을 합한 전체 비용의 약 30퍼센트를 차지하고 있었다. 인건비는 월급 외에 상여금, 각종 보험, 의복, 식사 비용 등을 포함하여 월급의 약 1.7배로 계산해야 한다. 대부분 기업에서 가장 큰 비용이 바로 인건비다. 특히 중국 정부는 매년 최소한의 기준을 제시하기 때문에 급여를 매년 올릴 수밖에 없다. 최근 5년 동안 매년 임금 상승률이 5~10퍼센트로 기업의 비용 부담이 지속적으로 증가하고 있다. 직원을 비용으로만 생각해서는 안 된다고 말할 수도 있지만, 인건비 상승은 분명 한국 기업에 큰 부담이다. 스마트한 인력관리가 중요한 이유이다. 

 

2016년 법인장 부임 초부터 2년간 3가지 원칙을 가지고 추진한 결과 전체 직원의 최대 20퍼센트 해당하는 40여 명을 줄일 수 있었다. 

첫째, 자연 퇴직 직원은 인원을 충원하지 않고 기존 직원의 업무를 조정하여 업무 공백을 최소화했다.

둘째, 근무 실적과 태도가 불량한 직원은 한국의 퇴직금과 유사한 경제보상금을 지급하고 퇴사시켰다. 중국의 경제보상금은 한국의 퇴직금 제도와 유사하지만, 스스로 원해서 퇴직하는 직원에게는 경제보상금을 지급하지 않아도 되는 법적 규정이 있다. 셋째, 매출 확대가 필요한 부서는 인원을 충원했다. 그밖에 중국 법인은 정직원이 100퍼센트였지만, 단순한 작업 위주의 업무는 10퍼센트 내외에서 외주 직원을 활용했다. 외주 전문회사를 통해 인력을 충원하고 있는데, 급여 수준이 정직원보다 낮고 무엇보다 수시로 인력을 투입하고 철수하기가 쉽다.

 

그다음으로 큰 비중을 차지하는 구매 비용을 줄이는 방법을 연구했다. 다른 회사와 공통으로 사용하는 자재인 장갑, 부품 등은 모두 전문 업체를 활용하여 물품을 공급받고 있었다. 직원과 물품 공급업체가 직접 거래하는 것에 따른 비리 등을 방지하고 구매가 간단하다는 장점도 있었다. 그러나 물품 공급업체의 수수료가 너무 비싸다는 것이 문제였다.

과감하게 물품 공급업체를 배제하고 직접 거래 방식을 적용했다. 또한 거래하고 있는 업체의 가격을 유사한 회사와 비교하거나 인터넷으로 비교해보고 과도한 가격 책정을 방지했다. 자재 공급 회사를 발굴하여 공급 다변화를 꾀해 원가를 절감하는 활동을 지속하고 있다. 전 직원이 원가 절감 활동을 할 수 있도록 팀별 책임 예산 제도를 만들었다. 팀별로 전망 예산과 목표 예산을 설정하고 그 차이를 원가 절감액으로 정량화했다. 

 

중국에 진출한 한국 기업도 이제부터는 원가 비용을 의식하고 원가 절감을 경쟁력으로 삼아야 한다. 원가 의식 없는 회사는 더 이상 살아남을 수 없다. 경영자가 확실한 기준을 가지고 원가 절감 방안을 실행하면 성공할 가능성이 크다. 이익이 없으면 회사가 아니다’는 말이 어느 때보다 무겁게 느껴지는 시기이다.